Gestión de la transición para el cambio, en la cultura y el sistema de gestión de la Seguridad

Ciro Martínez Oropesa • 30 de junio de 2022

Nuevas ideas y modelos de sistemas

Las últimas décadas han traído consigo nuevas ideas y modelos de sistemas que permiten comprender mejor el comportamiento de las personas y el entorno técnico, lo cual es de mayor importancia para la gestión de los riesgos de manera proactiva. Se han desarrollado las taxonomías de las desviaciones humanas, así como la noción de retroalimentación y control de desviaciones aplicada a los sistemas de información de las empresas (Rasmussen et al., 1987, 1990; Reason, 1990)

La gestión del cambio se reconoce como un elemento clave en el control de los riesgos de accidentes importantes, originados en los procesos, la tecnología, los equipos, etc. Los cambios organizativos y los comportamientos no seguros o subestándares de los colaboradores pueden tener un efecto equivalente sobre la seguridad y la salud en el trabajo, y aunque las causas directas pueden ser muy variadas, detrás de ellas puede haber factores relacionados con:

Reorganización o reingeniería
Reducción de la fuerza laboral en tareas critica.
Desgaste físico y fatiga de los colaboradores.
Outsourcing de servicios críticos.
Cambios que afectan la competencia o el desempeño de otras organizaciones que brindan servicios críticos.
Pérdida de habilidades, conocimientos o actitudes.

La frase seguridad basada en el comportamiento se refiere de manera estricta a la aplicación de métodos de análisis del comportamiento para lograr una mejora continua en el funcionamiento de la seguridad. El proceso de gestión de la seguridad basado en los comportamientos profundiza en los actos que causan el accidente, en el lugar de trabajo, el medio ambiente, los equipos, los procedimientos y las actitudes (Al-Hemoud & Al-Asfoor, 2006).

Aunque en el diseño, implementación y adopción del Sistema de gestión de seguridad basada en los comportamientos, el patrocinador debe desempeñar un papel trascendente considerando el apoyo gerencial que se necesita modificar las prioridades de un sistema de gestión que en esencia se ha caracterizado por ser reactivo e ineficaz para implementar estrategias preventivas. Hay que reconocer que el elemento dinamizador y transformador mas importante lo representa el observador de conductas que finalmente se convierte en el agente de cambio que liderará los procesos decisivos de observación, retroalimentación, reforzamiento de conductas seguras y de transformador activo de la conducta y cultura de los colaboradores.

Según Bridges, W. y S. Bridges (2009) el cambio no es lo mismo que la transición. El cambio es situacional: el nuevo sitio, la nueva estructura, el nuevo equipo, el nuevo rol, el nuevo procedimiento. La transición es el proceso psicológico por el que pasan las personas para aceptar la nueva situación.

El cambio organizacional se refiere en términos generales a las acciones que realiza una empresa para cambiar o ajustar un componente significativo de su organización. Esto puede incluir la cultura de la empresa, los procesos internos, la tecnología o infraestructura subyacente, el diseño emocional u otro aspecto crítico.

El cambio puede ser adaptativo consistente en cambios pequeños, graduales e iterativos que una organización emprende para hacer evolucionar sus productos, procesos, flujos de trabajo y estrategias a lo largo del tiempo. o transformacional los cuales son de mayor escala y alcance.

Generalmente, al afrontar los cambios en las organizaciones se ponen en evidencia dos razones, la primera proactiva, alineada con la estrategia y los requerimientos de los planes tácticos y operativos, y la otra reactiva, determinada por la desesperación ante la presión del entorno y la competencia.

Producir un cambio estratégico es solo una cara de la moneda. La otra consiste en sostener este cambio a futuro para entregar los beneficios estratégicos planeados.

Hasta hace unos pocos años, el éxito en la gestión de proyectos radicaba en alcanzar los objetivos dentro del plazo previsto, el presupuesto aprobado, la calidad y el alcance planeado. Hoy se conoce que la alta gerencia, las oficinas de proyectos y accionistas, esperan que los proyectos cumplan los objetivos estratégicos, productos y los cambios que se esperan alcanzar después de terminar el proyecto.

Según el modelo de análisis de campo de fuerza de Lewin, una organización es un

sistema que consta de fuerzas que fomentan el cambio (fuerzas impulsoras) y fuerzas resistir cambios (fuerzas restrictivas). El cambio organizacional ocurre cuando las fuerzas impulsoras son más fuertes que las fuerzas restrictivas (Lewin, 1951). Estas fuerzas se relacionan con numerosos factores internos y externos, que guardan estrecha relación con un escenario de mayor volatilidad, incertidumbre y complejidad empresarial lo que agita los mercados y cambia la naturaleza de la competencia. (Doheny, Nagali y Weig, 2012).

De acuerdo con Whiteman (1998) se está utilizando un acrónimo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA), lo que ha permitido a expertos y líderes afirmar que ahora vivimos en un mundo VUCA. Ver figura 1.

Figura 1. Mundo VUCA

Fuente: Elaboración propia

En este escenario la incertidumbre tiene que ver con la falta de conocimiento sobre si un evento tendrá derivaciones significativas; aunque se entiende la causa y el efecto, se desconoce si un evento creará un cambio significativo. La ambigüedad muestra por su parte la falta de conocimiento sobre "Las reglas básicas del juego"; no se entiende la relación causa y efectos, y no hay precedentes para formular las predicciones sobre el futuro de la empresa y su entorno.

La gestión de los procesos de transición para lograr los propósitos del cambio y la transición necesaria en ambientes con estas características VUCA consiste en guiar el cambio organizacional hasta su realización, desde las primeras etapas de concepción y preparación, pasando por la implementación y, finalmente la resolución. Para la preparación del cambio y la gestión del proceso de transición en las Organizaciones, hay que concentrarse en el proceso de planificación y entender cómo ese cambio afectará a sus colaboradores y otras partes interesadas. Si la planificación se mantiene al margen del lado humano que demanda cualquier cambio, las posibilidades de fracasar llegan a ser muy altas.

La gestión eficaz del cambio y el liderazgo influyen significativamente en las tasas de implementación exitosas de iniciativas y proyectos (Standish Group, 2013).

El cambio a menudo implica que las personas sientan una sensación de dolor y pérdida cuando afrontan la necesidad de desarrollar un proceso de transición en busca del estado deseado.

Según Kübler-Ross y Kessler (2007) las etapas del proceso de cambio individual tienen que ver con: negación, ira, depresión y aceptación:

Comienza con un evento emocional, la negación. Negamos que esté sucediendo hasta que la evidencia, racional y emocional, se vuelve tan fuerte que tenemos que hacer algo al respecto.
Posteriormente llega el enojo o la ira, un momento que es extremadamente estresante y puede hacer que nos sintamos mal físicamente, especialmente si se prolonga demasiado.
Luego viene la depresión y la desesperación cuando las personas piensan que nunca lo superarán. La moral esta baja. Muchas personas quieren que las dejen solas, que se les dé espacio para resolverlo por sí mismas y la oportunidad de encontrar a otras personas que están experimentando lo mismo y, por lo tanto, puedan ayudar.
Finalmente llega la aceptación de la pérdida y la llegada de un estado de calma asociado a la comprensión de lo que se ha perdido. La fase de aceptación se relaciona con la inevitabilidad de la pérdida, y por tanto del proceso de duelo.

De acuerdo con Scott y Jaffe (1990) se definen cuatro fases que resumen el proceso de cambio individual: Negación, resistencia, exploración y compromiso.

Negación: Esta etapa inicia cuando las personas se enteran, a través de vías informales (rumores) o formales (comunicados), que hay un cambio en la empresa. En respuesta a ello toman una actitud defensiva ante el cambio; ya que no se dan por enterados y lo perciben como algo totalmente ajeno a ellos. Por otra parte, el sentimiento de temor está oculto y es sustituido por una aparente serenidad y racionalidad.
Resistencia: Es la etapa más crítica del proceso de transformación; ya que al salir de su zona de confort las personas perciben al cambio como una amenaza. Esta actitud de resistencia puede mostrarse de forma activa (quejas y protestas) o pasiva (indiferencia, rechazo y apatía).
Exploración: En esta fase las personas pasan de ver al cambio como una amenaza y empiezan a percibirlo como una oportunidad. También, se reconoce que la transformación es necesaria, se acepta su importancia y se tiene la disposición de realizar iniciativas propias para hacer las adaptaciones con una buena actitud.
Compromiso: En esta fase, se acepta el cambio y ha adquirido la capacidad de trabajar eficientemente en el nuevo entorno, se incrementa la productividad, se despliega todo el potencial del capital humano y se perciben con claridad los beneficios.

Uno de los modelos de cambio que trata de caracterizar el proceso de transición personal, es el modelo de William Bridges. Según (Bridges, 2009) las 3 fases de la transición radican en:

Dejar ir las viejas costumbres y la vieja identidad que tenían las personas. Esta primera fase de transición es un final y el momento en que se necesita ayudar a las personas para afrontar sus pérdidas.
Pasar por un tiempo intermedio en que lo viejo se ha ido, pero lo nuevo no está completamente operativo. A esto se le llama la "zona neutral"; es cuando tienen lugar los reajustes y reconfiguraciones psicológicos críticos.
Salir de la transición y comenzar de nuevo. Aquí es cuando las personas desarrollan la nueva identidad, experimenten la nueva energía y descubren el nuevo propósito, que hace que el cambio comience a funcionar.

Para superar la condición de resistencia ante el cambio en los procesos de transición se requerirán educación, comunicación, participación, facilitación, negociación, una visión y estado futuro muy claros, el apoyo gerencial, la gestión de los interesados, etc.

Entre los modelos más comunes para gestionar la transición de las personas se puede trabajar con cualquier de los dos modelos siguientes, e incluso con la mejor integración de estos para reforzar las etapas de Implementación, transición y adopción.

El modelo ADKAR de Hiatt (2006) fundador de Prosci, es un modelo de gestión de cambio orientado a los objetivos para guiar el cambio individual y organizacional. ADKAR es un acrónimo que representa las cinco fases para lograr para que el cambio tenga éxito. Ver figura 2.

Figura 2. El Modelo ADKAR

Fuente: Adaptado de https://www.prosci.com/methodology/adkar

Kotter proporciona un modelo de ocho pasos para liderar el cambio y coloca el liderazgo en el corazón de su modelo (Kotter y Rathgeber, 2006). Estos pasos se pueden agrupar en tres títulos: “generar-consolidar-anclar”. En este sentido, el modelo de Kotter tiene similitudes con el modelo de "descongelar-cambiar descongelar" de Lewin (1951).

Establecer el sentido de urgencia.
Crear la coalición guiadora
Desarrollar una visión y una estrategia
Comunicar la visión del cambio
Capacitar a los empleados para una coalición de base amplia.
Generando ganancias a corto plazo
Consolidando ganancias y produciendo más cambio.
Anclando nuevos enfoques en la cultura.

Liderazgo y cambio organizacional

Según Hitt, la alta dirección debe articular una visión clara del futuro de la Organización "ideal" para poder implementar la gestión de cambios estratégicos. Una vez que se establece la visión, la alta dirección debe establecer y crear entendimiento y compromiso entre los miembros de la organización para compartir la visión y las acciones que son necesarias para lograrlo (Hitt et al., 1998).

Patrocinador del cambio: Individuos o grupos con el poder de determinar que ocurrirá un cambio. Los patrocinadores de los cambios lideran los programas de gestión de cambios. Estos líderes tienen experiencia en la realización de esfuerzos de cambio estructurado en organizaciones.

El patrocinador de los cambios participará en las siguientes actividades clave:

Liderar las actividades de gestión del cambio dentro de un marco de proceso estructurado.
Diseñar el enfoque estratégico para gestionar el cambio y respaldar las operaciones que se encuentran dentro del dominio de la gestión del cambio.
Evaluar el impacto del cambio y la preparación organizacional para limitar el riesgo potencial.
Apoyar la formación y la comunicación como parte de la gestión del cambio. Las actividades pueden incluir el diseño o la entrega de recursos de capacitación especializados a la base de usuarios adecuada.
Evaluar el riesgo de cambio y proporcionar pautas prácticas para reducir el impacto.
Evaluar la resistencia en la adopción del cambio a nivel de usuario, proceso y tecnología.
Gestionar la cartera de cambios, que permite a la organización prepararse y adoptar con éxito el cambio.
Autorizar solicitudes de cambios menores y coordinar con la Junta Asesora de Cambios para cambios que presenten un mayor riesgo.
Realizar revisiones posteriores a la implementación para evaluar las decisiones y el desempeño relacionados con la solicitud de cambio.

Agentes del cambio: Individuos o grupos responsables de ver que ocurra un cambio previamente determinado. Este es el equipo que controla el ciclo de vida del cambio en todos los procesos. Los agentes de Cambios incluyen miembros de alto nivel de diferentes dominios, áreas y procesos, que tienen que ver con el registro y análisis de la información, operaciones, desarrollo, comités de trabajo y relaciones comerciales, es responsable de las siguientes actividades:

Apoyar al patrocinador de cambios en las decisiones importantes del proceso.
Evalúa las solicitudes de cambio, los recursos disponibles, el impacto del cambio y la preparación organizacional.
Validar que se realizan las pruebas y evaluaciones adecuadas antes de que se aprueben los cambios de alto riesgo.
Documentar procesos y actividades relevantes.
Apoyar el diseño de la programación de la implementación del cambio.
Revisión de un proceso de implementación de cambios.
Apoyar el diseño y aprobar nuevos modelos de procesos de cambio.
Usar la diversa base de conocimientos, habilidades y experiencia de cada gestor para brindar una perspectiva única antes de que se tome una decisión.
Diseñar el proceso, en apoyo con el patrocinador de los cambios.
Comunicar las pautas a las partes interesadas apropiadas.
Facilitar la colaboración entre departamentos necesaria para la gestión del cambio.
Informar sobre el desempeño del proceso al patrocinador de cambios.
Gestionar mejoras en el proceso.

Los agentes de gestión de cambios pueden desempeñar dos roles:

Solicitante de cambio. La persona responsable de iniciar, preparar y enviar una solicitud de cambio. Esta persona puede respaldar la recopilación de la información comercial necesaria y la participación de las partes interesadas antes de que la solicitud de cambio se asigne al evaluador de cambios. Además, el solicitante de cambios también trabaja con el equipo de gestión de cambios para respaldar la evaluación de impacto mediante la recopilación de datos y la comunicación con otras partes interesadas.

Aprobador de cambios. La persona responsable de la aprobación inicial de una solicitud de cambio antes de que se envíe al patrocinador de cambios para una decisión final.

Grupo objetivo: Individuos o grupos a quienes se les pide cambiar (conocimiento, habilidades o comportamiento) como resultado del cambio

El grupo objetivo del cambio puede tener responsabilidades superpuestas con el gestor del cambio, específicamente dentro de la función de gestión del cambio. El grupo objetivo del proceso de cambio es responsable de definir y respaldar el proceso general involucrado en la gestión del cambio. Suelen ser responsables de gestionar el cambio dentro de una unidad organizativa específica teniendo en cuenta su experiencia, habilidades y antecedentes.

La Seguridad proactiva. La gestión de la Seguridad a partir de los comportamientos.

El proceso de vigilancia del cumplimiento de los objetivos de proceso de gestión de la seguridad industrial recae en el uso de la autoridad de los gerentes generales y mandos medios incluyendo a los supervisores, haciendo cumplir las normas de seguridad a los colaboradores, el control del compromiso y las acciones respecto a la seguridad.

De todos los elementos que contribuyen a una gestión exitosa de la seguridad, el compromiso con la seguridad y la acción de los gerentes generales y mandos medios son frecuentemente reportados como los más importantes, desde el punto de vista sistémico.

Es importante dejar muy claro en las organizaciones las prácticas claves que demuestran la coherencia de la gerencia con los procesos de gestión de la seguridad industrial.

En un proceso de gestión basado en comportamientos, los líderes dispondrán de numerosas oportunidades para mostrar sus actitudes hacia la seguridad, siendo la cultura en Seguridad un eje orientador en todo el proceso. En tal sentido deben darse pasos consistentes, muy bien planeados para modelar una nueva cultura, que deberá ir cambiando en la misma medida en que cambian los comportamientos de líderes y colaboradores encargados de gestionar el proceso de seguridad.

El proceso de gestión de cambio y transición humana demanda transformaciones y procesos de adopción Individual y organizacionales.

Desde el punto de vista individual:

La mentalidad, compromiso y apoyo gerencial.
Mentalidad, compromiso e intervención de los supervisores y mandos medios en los procesos de gestión.
Observadores-gestores.

Organizacional:

Procesos de gestión (reactivo a proactivo).
Entrenamiento.
Registro comportamientos seguros.
Reporte de las observaciones.
Colaboración, comunicación e interacción entre colaboradores.
Cultura en Seguridad.

El ciclo del proceso de gestión está estructurado en diversos componentes que definen el alcance de la transformación sistémica y reiterativa, la que se monitorea a través de indicadores proactivos de gestión y se consolida en cada etapa de desarrollo. Ver figura3.

Figura 3. Ciclo del proceso de gestión

Fuente: Elaboración propia

La observación

Las labores de observación implican conocimiento técnico y conductual. Los observadores, igual que los supervisores pueden ser gestores activos en el logro de seguridad en la compañía. Su gestión lidera el proceso ofreciendo al trabajador la asesoría necesaria para desarrollar los hábitos que sustentan los sistemas y procedimientos seguros.

Es evidente que, tanto los directivos como los supervisores, deben tratar de demostrar prácticas seguras de trabajo y tomar decisiones que reflejen el compromiso con la seguridad. En los últimos años, sin embargo, el papel de la gestión de la seguridad en las intervenciones de comportamiento ha sido objeto de mucho debate. En algunas compañías, supervisores de primera línea realizan observaciones del comportamiento, en otros casos, los supervisores participan en talleres educativos para aprender sobre el proceso de observación; sin embargo, no llevan a cabo las observaciones.

El liderazgo de la seguridad es vital, ya sea de los líderes formales o informales de una organización. El liderazgo formal influye en la mejor gestión y trabajo de los observadores, supervisores y mandos medios. Los líderes informales son trabajadores que tienen un interés especial en la seguridad. Los líderes deben compartir responsabilidades importantes para apoyar la seguridad.

Para maximizar el éxito de los esfuerzos de mejora de los comportamientos de seguridad, las responsabilidades de liderazgo deben ser definidas para los líderes formales e informales.

El proceso de observación puede ser gestionado de forma organizada y eficiente si se logra involucrar a todas las partes interesadas y se compromete a la alta gerencia con los cambios que se deben desarrollar en cada etapa. Ver figura 4.

Figura 4. Proceso de observación

Fuente: Elaboración propia

La observación se recoge en un formato de observación, el cual se estructura en tres partes fundamentales: la información general de la observación, la información de las actividades y comportamientos observados, y la descripción del proceso de intervención para cambiar los comportamientos. Acompañan al formato de observación los listados contentivos de los comportamientos críticos relacionados con los procesos, las actividades o los puestos de trabajos a observar.

Los comportamientos por observar se relacionan con todos aquellos tipos de comportamientos desarrolladas por los empleados en el cumplimiento de las operaciones que incluye cada proceso (observación basada en situaciones). En un alcance más específico del proceso se desarrollaron otros tipos de observaciones basadas en los comportamientos a riesgos que se consideraban previamente en un listado de comportamientos críticos.

El tiempo de duración de la observación depende en mayor grado, de la cantidad de comportamientos críticos contenidos en las listas de comprobación, y además del nivel de entrenamiento de los observadores. Sin embargo, con el objetivo de que los comportamientos excluidos no comiencen a condicionar problemas recurrentes, será importante mantener observaciones basadas en las situaciones que rodean cada una de las actividades observadas.

Los observadores como gestores de cambio

Los observadores, como gestores del proceso de transición requirieron ser elegidos de forma cuidadosa. Entre estos, se incluyeron los colaboradores con alto nivel de liderazgo y éxito en la seguridad industrial, con alta motivación al logro, un interés permanente de mejora, expresada por medio de ideas y aportes que habían realizado en la gestión de riesgos, y por otra parte con aptitudes para establecer procesos de comunicación efectivos y de relaciones personales. Los observadores fueron elegidos por recomendaciones y propuesta directa de la Gerencia, los mandos medios y los supervisores.

Los observadores desarrollan actividades prácticas que procuran, en primer lugar, aproximar los resultados aportados por la observación de cada tarea o proceso, y en segundo lugar estandarizar los procesos de información. En esta fase del entrenamiento a los efectos de aproximar los resultados de las observaciones, es imprescindible contrastar la calidad de las observaciones por medio de la comparación del trabajo de los observadores. El entrenamiento de los observadores, según las características y demandas de la labor a desarrollar, exige la conformación de numerosos grupos de hasta 10 colaboradores, a los cuales hay que dedicar más de 20 horas de trabajo de entrenamiento.

Sensibilización y compromisos con el proceso por parte de la gerencia, mandos medios y supervisores.

Se explica el proceso a la gerencia, se sensibiliza de su importancia, la necesidad de ser muy coherentes y persistentes en todo el proceso, se fijan los compromisos.

Se definen las demandas de trabajo en cada una de las fases del proceso, se explica la necesidad de aplicar políticas coherentes con el proceso y de mostrar un respaldo incondicional a los requerimientos que se vayan definiendo.

Se organizará y dictará un curso de inducción al proceso para nivel gerencial con las particularidades siguientes:

Objetivo General:

Analizar el concepto y el alcance operacional del proceso de gestión de la seguridad basada en los comportamientos, así como su impacto en la nueva forma de gestionar la seguridad en la organización, desde los diferentes niveles jerárquicos de una compañía y los cambios culturales y de liderazgo en seguridad, que se deben ir favoreciendo para asegurar el éxito de todo el proceso.

Objetivos específicos:

Examinar la teoría y prácticas en los procesos de gestión de la seguridad basada en los comportamientos.
Conocer los principales motores del cambio cultural y de liderazgo en seguridad industrial.
Desarrollar un marco conceptual para el diseño e implementación del proceso de gestión de la seguridad basada en los comportamientos.
Valorar la importancia del proceso de gestión en el mejoramiento del compromiso y participación de la gerencia y los trabajadores y la manera de alcanzar los mejores resultados en la gestión de la seguridad industrial en las organizaciones.

La retroalimentación

La retroalimentación dirigida al grupo de colaboradores observados al desarrollar las tareas clave asignadas, debe caracterizarse por la inmediatez y como paso sucesivo a la determinación de los indicadores proactivos. Las vías para ofrecer estos resultados pueden ser variadas, pero la experiencia indica la conveniencia de, además de la retroalimentación verbal, utilizar un gráfico que muestre la tendencia del índice

Reforzamiento positivo de los comportamientos seguros

Esta técnica consiste en destacar a aquellas personas o grupos que están obteniendo buenos resultados, y no mencionar en lo absoluto a los que no los obtienen. La forma de destacar puede variar en cada caso, tan simple como mencionar el o los nombres de aquellos que lo están haciendo bien, hasta ofrecer incentivos en especie o monetarios.

Sea cual fuese el estímulo empleado, no debe olvidarse que el colectivo debe recibir el mensaje claro de que se está estimulando el buen resultado, y de que no se está castigando de alguna manera.

La duración de este paso puede decidirse sobre la base de cuál porcentaje del índice se considera apropiado para el objeto de estudio. Una vez alcanzado el mismo de una forma que se estime sea estable, se continuará con la etapa siguiente.

Resultados esperados

Información a todos los empleados sobre el contenido y características del proceso, inicio de las observaciones del comportamiento y el proceso asociado a estas, se desarrolla control estadístico de su avance e inicia el trabajo de los grupos de mejoras del proceso.

Disminución de los comportamientos inseguros.
Cómo observar
Cómo llenar los registros o formatos
Cómo dar retroalimentación y reforzamiento positivo, personal y grupal

La adopción

En esta etapa el método a aplicar es el de medición de los comportamientos en el área de trabajo en que se implementa el proceso. Las diferencias con el paso anterior son las siguientes:

La frecuencia del muestreo puede extenderse paulatinamente, pasando de un mínimo de una vez al día empleado en el paso anterior, hasta un máximo de una o dos veces por semana. No obstante, puede suponerse que una frecuencia alta de muestreo es deseable. Deben actualizarse periódicamente las prácticas claves. Uno de los problemas más frecuentes que se pueden encontrar en las reglas de seguridad que están normadas en una organización es su desactualización. Este error no debe repetirse con las prácticas claves y las consecuencias de cometerlo pueden deducirse: se estarán midiendo acciones de seguridad que son inconsistentes con la realidad, y se estará dando retroalimentación con la misma característica. El ejecutar este paso marca la diferencia de emplear a todas estas técnicas como un programa más de gestión de la seguridad, o como un proceso de mejoramiento continuo de la gestión.

No se debe olvidar que a las personas no les cuesta tanto trabajo aceptar cosas nuevas, como olvidar cosas viejas. En otras palabras, si no se realiza este paso se está corriendo el riesgo de que con el tiempo, los trabajadores vuelvan a los patrones de comportamiento a que estaban acostumbrados, y todo el esfuerzo realizado sea de corto efecto.

Cuando se alcance una meta de forma que pueda estimarse consistente, es aconsejable proponerse otra más alta.
Este es el paso en que se obtiene una mejoría en los comportamientos de todos los trabajadores.
Su duración dependerá del cumplimiento de los objetivos que se planteen inicialmente en el diseño del proceso.

Evaluación de los factores que inhiben la mejora continua de la gestión de la seguridad e higiene ocupacional en la compañía:

Nivel de recursos.
Nivel de competencias.
Nivel de motivación por la seguridad.
Auditoría de la gestión de la seguridad e higiene ocupacional.

Conclusiones

En virtud de la responsabilidad primordial que tiene la gerencia hacia la generación de valor, no es difícil prever que el desconocimiento de los procesos de cambio, de la forma en que operan y la malas u inoportunas decisiones que se toman para gestionarlos, pueden terminar afectando la capacidad de la organización de responder a sus interesados, e incluso su estabilidad hacia el futuro, y la posibilidad de subsistir competitivamente si no se adopta una posición proactiva frente al cambio organizacional.

Esto lleva a entender que existen muchos elementos sobre los procesos de transformación que son necesarios entender y profundizar. Algunos de ellos pueden ser los procesos de ajuste que se requieren en la cultura de las organizaciones para lograr cambios sostenibles, las actitudes de las personas en la organización frente a los cambios y cómo direccionarlas, el direccionamiento estratégico y las decisiones adoptadas, la estructura organizacional, y otros temas relacionados con los cambios que se mueven internamente en cada sistema de gestión y los diversos planes tácticos u operacionales.

Aunque coexisten y aportan de manera coordinada diversos interesados claves en los cambios, cuando se trata de proyectos que tienen como objetivo, el diseño, implementación y adopción de una cultura en seguridad o la transformación de los sistemas de gestión enfocados en fortalecer la prevención y la gestión proactiva de la Seguridad, es ineludible contar con el apoyo decisivo de los patrocinadores y el comité de gobierno del proceso, los agentes de cambio y el grupo objetivo. Con independencia a la importancia de cada uno de estos roles, por el dinamismo que imprime al proceso y el liderazgo en la transformación, los observadores o gestores de cambios resaltan y garantizan en gran medida el éxito del proceso.

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